O projektovém řízení se už popsaly stohy papírů. Ty by zaplnily i největší světové knihovny. Je ale otázkou, do jaké míry všechna ta moudra nakonec pomáhají zlepšit kvalitu projektů a jejich očekávaných výsledků.

Existují mezinárodně uznávané metodiky, jako PRINCE2, PMI, IPMA, jež se věnují efektivnímu projektovému řízení, vhodným řídícím procesům, potřebným dovednostem, správnému vedení dokumentace, certifikacím apod. Překvapivě, úspěšní absolventi těchto programů však už obvykle nechtějí řídit projekty, spíše projektové kanceláře typu PMO.

Náš vzor ve stavebnictví?

Ovšem projektové řízení nám sem nespadlo z nebe a nevzniklo až s příchodem IT a zaváděním podnikových systémů, jejichž historii lze vyčíslit v řádu desetiletí. Vždyť tu máme např. odbor stavitelství, který se projektovým řízením zabývá odnepaměti. Tedy od pravěku, přesněji od neolitu. Stavaři před námi z IT mají tudíž náskok šesti sedmi tisíciletí. A přesto tu máme stavební projekty zpožděné o mnoho let a prodražené o miliardy ve všech světových měnách. Berlínské letiště Williho Brandta, londýnský stadion ve Wembley, opera v Sydney či pražský tunel Blanka, ať nechodíme příliš daleko – nechť jsou těmi nejkřiklavějšími příklady.

Proč je tomu tak, proč ani tisíce let zkušeností s řízením projektů nejsou garancí úspěchu? Proč je každý nový projekt věštěním z křišťálové koule? Je to proto, že řízení projektu je pupeční šnůrou propojeno s mnoha různými a stále se měnícími riziky a řízením širokoúhlé změny v organizaci? Je to o mnohovrstevnaté chemii vzájemných vztahů v rámci projektových týmů? Nedostatkem kázně a disciplíny?

Projekty ve stavebnictví se navíc mnohem více podobají těm jednodušším v odvětví IT – vývojovým projektům, v nichž dodavatel zápasí spíše sám se sebou a s milníky, jež si sám stanovil. Tento text se soustředí na projekty zavádění podnikových systémů – ne na vývojové, které mívají jiný charakter. Ty již beztak dříve skvěle popsali např. Fred Brooks (kniha The Mythical Man-Month: Úvahy o softwarovém inženýrství, 1975) anebo Niklaus Wirth (článek A Plea for Lean Software, 1995). Oba texty se staly klasikou a stojí za to přečíst si je i dnes.

Kritické faktory při zavádění ERP

Projekty implementace podnikových systémů připomínají spíše střet kultur. Dvou odlišných kmenů mluvících různými jazyky. Jsou komunikačně a vztahově velmi náročné, kdy spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem je v každodenním režimu mnohem těsnější – a podobně jako v partnerském vztahu více komplexní. Odběratel má většinou zcela jinou projektovou představu než dodavatel, což do těchto projektů vnáší další riziko.

Celá akce bývá navíc domluvena na úrovni firemního vedení, ne uživatelů systému. Ti s ním pracují dlouhodobě, mají ho přizpůsobený dle svých představ – a protože nejsou detailně seznámeni se strategií dalšího rozvoje organizace, často nevidí důvod k jeho výměně. Implementace nového systému je pro ně zátěží nad rámec běžných pracovních povinností, stahující je do zóny značného diskomfortu. Uživatelé o výměně sami nerozhodli, nevybírali si dodavatele – a zhusta nevědí, proč by stávající systém měli vyměnit za jiný. Je to stejné, jako když je někdo přiveze do vysokohorského střediska a poručí jim vylézt na vysokou horu s tím, že až budou na vrcholu, možná spatří „zlaté prase“.

Na straně zákazníka vybírá systém vedení společnosti. Projekt samotný je ovšem realizován klíčovými uživateli z řad středního managementu. Něco obdobného se děje na straně dodavatele, který je v presales obchodní fázi reprezentován svým vedením a obchodníky, ale při realizaci budou partnery klíčových uživatelů od zákazníka odborní konzultanti dodavatelské firmy.

Top manažeři zákazníka vždy hovoří o standardním řešení, tj. že nechtějí nic jiného, než aby se firemní procesy max. přizpůsobily procesům implementovaného informačního systému. To je v příkrém rozporu s tím, co od systému očekávají uživatelé. Ti mají tendenci zachovat procesy ve stávajícím stavu. Jinými slovy, nechtějí žádné změny. Ale znáte někoho, kdo si pořídí novou škodovku, aby ji ještě v den nákupu začal předělávat na citroën?

Další třecí plochou bývá způsob dodání díla. Jeho metodika. Například rozhodnutí o agilní dodávce systému založené na běžících sprintech musí být oboustranné. Tým dodavatele bude v tomto směru jistě lépe sehraný než účastníci ze strany zákazníka. Hlavně oni musí souhlasit s agilitou ve smyslu proaktivního agilního chování, multifunkčních týmů, empirického inkrementálního plánování.

Obě strany musí být zaměřeny na naprosto identické vyhodnocování úspěšnosti projektu. Není myslitelné, aby například externí projektový manažer od zákazníka byl ve fix time / fix price (FTFP) projektu hodnocen na bázi time & material. V takovém případě nebude v jeho zájmu dovést projekt svižně do cíle, ale naopak ho bude záměrně prodlužovat celou řadou nesmyslných činností.

Je vůbec otázkou, jestli u FTFP projektů, které musí být ze své podstaty plně v garanci dodavatele, má na straně odběratele stát projektový manažer – anebo pouze administrátor projektu či spíše koordinátor.

FTFP projekty jsou vždy v plné zodpovědnosti dodavatele. Ten nese garanci, ale i všechna rizika spojená s dodáním projektu v pevně stanoveném rozsahu a čase. Proto tyto projekty musí být cenově náročnější. To platí ve světě. U nás se zpravidla volí bohužel opačný přístup k FTFP projektům – a to když chce dodavatel ve výběrovém řízení podstřelit cenu dodávky a následně se cenově zahojit na vyvolávání změnových řízení.

Posílení úspěšnosti projektů

Analytici americké poradenské firmy Panorama považují myšlenku na výběr a implementaci ERP systémů za stejně atraktivní, jako nechat si vytrhnout zub moudrosti. Tvrdí, že pokud se vedení a členové firemních byznys útvarů k projektu nepřipojí, bude to až nesnesitelně bolestivé.

Ve velkých a složitých projektech jsou běžnou součástí projektové metodiky celodenní volnočasové (outdoor) aktivity, kde se týmy zúčastněných stran více poznají a sblíží i mimo své pracovní povinnosti. To je dobré si uvědomit, protože tuzemští zákazníci se na to občas dívají jako na něco nestandardního, resp. podezřívají dodavatele z pokusu o jejich uplacení.

Dokonce u velkých a složitých projektů může být součástí projektové metodiky zapojení firemního, resp. projektového psychologa. Každopádně sponzoři projektu by si i bez účasti psychologů měli vždy najít čas na rozhovor se členy týmů.

Dobrá nálada a zábava je dle konzultantů Panoramy cestou ke snížení stresu a zvýšení angažovanosti účastníků ERP projektů. Jsou skvělým způsobem, jak u zaměstnanců vytvořit pocit odpovědnosti a zároveň využít příležitost k posílení vize a cílů projektu. Je to také způsob, jak udržet zájem a nadšení během útlumu, který se během projektu jistě objeví.

Slova ERP a zábava nemusí být ve vzájemném rozporu. Naopak. A protože projekty mají svůj přirozený průběh, je na týmu změnového řízení, aby proaktivně a strategicky plánoval zajímavé aktivity od počátku projektu až po uvedení nového systému do provozu. Například hraní her, soutěže a kvízy, výroba a distribuce reklamních projektových drobností spolehlivě posouvají akci správným směrem. Panorama doporučuje těchto sedm faktorů zábavy na běžícím projektu:

• Branding projektu. Projekt má mít svůj výstižný název – značku. Do soutěže o pojmenování projektu je vhodné zapojit celou firmu.
• Budování týmů. Teambuildingové aktivity jsou vřele doporučovány. Upevňují vztahy, týmovost a sdílení společné vize a cílů projektu.
• Vzdělávání týmů. Implementace ERP je týmovou záležitostí. Je ku prospěchu věci vyškolit účastníky pro jejich nové role a očekávané výsledky.
• Oslavy malých vítězství. Je důležité rozparcelovat dlouhé ERP projekty do tzv. quick wins – a tato malá vítězství náležitě slavit.
• Ocenění jednotlivců. Vyzdvižení přístupu aktivních, pozitivních či inovativních jednotlivců bude inspirovat i ostatní členy týmů.
• Celofiremní akce. Neformální setkávání celého projektového osazenstva s vedením organizace je vždy silnou podporou vizi a cílům projektu ve smyslu nové firemní strategie.
• Motivace týmů. Účastníci projektu bývají nesporně vystaveni zvýšené zátěži nad rámec svých běžných povinností. Proto musí být náležitě motivováni. A nejde přitom jenom o peníze.

Petr Zavoral Autor článku je CEO české pobočky společnosti Sabris. Je zkušeným odborníkem na oblast podnikových informačních systémů a má více než dvacetiletou praxi z pozic obchodního a strategického managementu v mezinárodních společnostech jako SAP, KPMG, Oracle a SAS Institute.