Příprava a realizace ERP projektu je celkem složitý proces, který má pro objednatele jednu velkou nevýhodu. Není mnoho příležitostí, jak se poučit z chyb a příště to udělat lépe. V historii firmy se tato situace mnohokrát neopakuje, a když už ano, tak obvykle za zcela rozdílných vnitřních i vnějších podmínek. Abyste úspěšně zvládli všechna číhající úskalí, nezbývá než aplikovat ověřené teorie řízení, udržet si strukturovaný nadhled nad celým projektem a uvědomit si kritická místa.

Příprava ERP projektu

1. kritické místo:
Proč aneb Cíl projektu.

„Sleduj jeden velký důležitý cíl se silou a odhodláním – pravidlo, jež by mělo zaujímat první místo mezi všemi..." (Carl von Clausewitz, pruský generál a válečný stratég). Prvním kritickým místem ERP projektu je příprava projektu ve smyslu specifikace cíle, resp. záměru projektu. Tedy odpověď na otázku, proč nový ERP systém pořizujete a čeho chcete jeho pořízením a provozováním dosáhnout.

Zdánlivě triviální faktor, který snad netřeba rozvádět, chtělo by se věřit. Kupodivu tomu tak není a málokterý objednatel dokáže ve své odpovědi vystihnout podstatu věci. Přitom nikdo nepochybuje o tom, že specifikace účelu určující rozsah přinášených současných i budoucích výhod, jednoznačně ovlivní výši investice.

Přidržme se předpokladu, že zvažujete ERP pro dlouhodobé užívání, tedy strategický informační systém, a že máte dost rozumu a prostředků, abyste v takovém případě neriskovali upřednostnění krátkodobých výhod proti kvalitním základům na řadu let.

Cílem ERP projektu by vždy mělo být dosažení konkurenční výhody na trhu. V zásadě uvažujeme 2 typy konkurenčních výhod:

• snížení nákladů (např. díky automatické identifikaci ve skladu, ... )
• odlišení od konkurence (např. zjednodušení objednávkového procesu pro zákazníky, automatické nabídky na míru jednotlivým odběratelům dle jejich předchozích nákupů...)

Konkrétní pojmenování konkurenční výhody je současně definicí hlavního cíle, k němuž budeme směřovat. Nikdy bychom jej neměli ztratit ze zřetele a nesmíme dopustit, aby byl zaměněn za některý z hierarchie dílčích cílů. Pro pragmatiky příklad – neimplementujeme ERP proto, abychom zavedli ve skladu čárové kódy, ale proto, abychom snížili náklady (úsporou času, pracovních sil, redukcí nadbytečných zásob...). Od definice cíle (záměru, smyslu) projektu se odvinou další otázky, které budete v rámci přípravy projektu a výběru ERP a jeho dodavatele řešit. Krátce nastíním jen dvě základní:

• Možnost implementace změn po celou dobu životnosti ERP. Strategický informační systém musíme nezbytně zvažovat v kontextu dalších entit, kterými jsou Reálný svět a Strategie podniku. Vnímáme jako samozřejmou skutečnost, že v reálném světě i v podnikové strategii neustále dochází ke změnám, ale současně očekáváme, že ERP (resp. jeho logické jádro, jeho logické uspořádání) nám bude sloužit 10-20 let, třebaže jeho vnější design a technické prostředky budou zcela jiné.
  
  Z tohoto úhlu pohledu nelze považovat implementační projekt za dogma, ale naopak nebránit se už v průběhu implementace řízeným změnám (přeplánování) na základě nově identifikovaných skutečností. Stejně tak byste měli mít možnost po celou dobu užívání aplikovat pozměňovací implementační projekty respektující logické jádro ERP.
  
  Příkladem budiž potřeba využití nových distribučních kanálů – změna, která ovlivní procesy marketingové, obchodní, finanční, platební, skladové i personální, ale měla by být ve stávajícím systému dobře realizovatelná.

• Podpora měnícího se organizačního uspořádání. V rámci přípravy ERP projektu si také položte otázku, zda ERP nastavit dle stávajícího organizačního uspořádání a stávajícího průběhu procesů anebo navrhnout zbrusu nové uspořádání, o kterém se domníváte, že bude ideální. Řešením je – jako obvykle - zlatá střední cesta. Komplexní organizační změny při současném zavádění ERP jsou jen velmi obtížně zvládnutelné. Nastavit ERP přesně na stávající stav je nákladné a zbytečné. Lze doporučit volbu takového ERP a takového jeho nastavení, kdy se vyhnete zakonzervování stávajícího stavu a současně dokážete za přijatelných nákladů trvale přenastavovat ERP tak, aby vás plně podporoval i po různých organizačních změnách. Na druhou stranu je dobré se nyní rozhodnout, zda aplikovat procesní anebo funkční řízení, aby je nastavení ERP plně podporovalo.

Realizace ERP projektu

„Žádný plán nepřežije střetnutí s nepřítelem." Tímto výrokem proslul pro změnu Clausewitzův žák, pruský generál Helmut von Moltke. Málo se však ví, že Moltke sám proslul jako teoretik plánovité války a založil pruská tažení právě na podrobně rozpracovaných operativních plánech zahrnujících mnohé možné varianty.

Aby projekt dosáhl svého cíle (Jaký že je ten váš? Umíte jej smysluplně vyjádřit?), je třeba si dohlédnout na pár zásad.

Sestavení plánu implementace již může probíhat společně s poskytovatelem ERP, ale

• řízení musí zůstat na straně objednatele,
• projekt je třeba řídit vždy jako celek,
• je nutné předpokládat, že reálné doby trvání jednotlivých projektových činností, zejména u rozsáhlých a ambiciózních projektů, podléhají značným odchylkám oproti původně plánovaným a že tedy projektový plán má mizivou šanci přesné realizace. Zní to trochu kacířsky, ale tak to je. Kdo je na to připraven, není zaskočen.

Postup implementace ERP se fakticky řídí obvyklými metodami pro řízení projektů. Co, jak, s kým, kdy a za kolik – v těchto pěti projektových plánech je zakukleno dalších pět kritických míst s klíčovými faktory úspěchu, případně neúspěchu. Zdá-li se vám to příliš jednoduché, máte v podstatě pravdu. Nicméně zkusme jednotlivá kritická místa trochu rozebrat (Clausewitzův výrok o složitosti jednoduchých věcí si můžete iniciativně vyhledat sami).

2. kritické místo:
Co aneb Specifikace předmětu projektu.

Ve specifikaci řešíme, jaká informační podpora nám umožní dosáhnout záměru:

• Jaké funkce (operace) bude ERP podporovat.
• Do jakých procesů budou tyto operace uspořádány a jaká bude jejich míra automatizace.
• Jaká data budou k dispozici.
• Kdo bude mít jaké kompetence (pracovní role).
• Jaké je firemní know-how, které by ERP měl umocňovat.
• Zda a jakým způsobem bude možné v budoucnu tuto specifikaci měnit.

3. kritické místo:
Jak aneb Plán, jak dosáhnout cíle.

Vytyčeného cíle dosahujeme postupně prostřednictvím dílčích cílů. Je třeba určit, jakých činností (často členěných hierarchicky na etapy, kroky a případně úkony) a jak uspořádaných v procesu implementace použijeme. Nejedná se jen o jednosměrnou posloupnost kroků, ale je zde řada zpětných vazeb, tj. kontrola (resp. korekce) již hotového na základě uskutečnění navazujících kroků.

Mezi důležité činnosti patří betatestování (ale i testování ostrým provozem) společně realizované dodavatelem ERP a objednatelem. Zanedbání může násobně protáhnout realizaci oproti plánu, a to se může zjistit až těsně před ukončením implementace.

4. kritické místo:
S kým aneb Organizace prací na projektu.

Definujeme, s jakými profesemi musíme pracovat a kým konkrétně budou obsazeny. V rámci těchto definic je potřebné určit garanta projektu, manažera projektu, složení řešitelského týmu a složení pracovních týmů.
Klíčové je si uvědomit, že velká část prací (průběžné zpřesňování, testování a přebírání nastavení IS, specifikace změn,...) není směrována na externího poskytovatele ale znalé a kvalifikované pracovníky objednatele. Těm je nutné na tyto činnosti vyhradit nemalý časový prostor a profesně je na to připravit – opomenutí povede nejen k násobnému protažení času realizace oproti plánu ale i k nižší kvalitě a tedy i snížení cílů a přínosu ze strany ERP,resp. jejich odsunutí do budoucna.

5. kritické místo:
Kdy aneb Rozvržení postupu „Jak" v závislosti na disponibilních kapacitách „S kým" do času.

Vytvoříme harmonogram a v rámci harmonogramu vytyčíme milníky (kontrolní body) s důrazem na specifikaci toho, jak se posoudí, že bylo dosaženo dílčího cíle. Tím se vyhneme zbytečným nedorozuměním mezi poskytovatelem a objednatelem.

6. kritické místo:
Za kolik aneb Odhad a naplánování spotřeby práce.

Kvalifikovaným odhadem stanovíme, kolik člověkodní nebo člověkoměsíců práce projekt spotřebuje, připočítat spotřebu materiálu a omezení disponibility zařízení, a odvodit z toho náklady, tj. za kolik bude projekt realizován. Nezapomeneme do odhadu kalkulovat i čas nutný k řízení projektu.

Na závěr se můžeme opět vrátit ke generálmajoru Carlu von Clausewitzovi: „Největším nepřítelem dobrého plánu je sen o dokonalém plánu." Aplikaci této teze na řízení ERP projektů si pozorný čtenář jistě sám odvodí.

Jaroslav Janda Autor článku je ředitelem společnosti BM Servis s.r.o.