Implementace informačního systému je náročný proces, na který je vhodné se připravit po všech stránkách. Příprava přitom nespočívá pouze v definici požadavků. Klíčovým faktorem úspěchu je i složení projektového týmu a obsazení role projektového manažera.

Jak se obvykle sestavuje projektový tým?

Dodavatelé ERP systémů se velmi často setkávají s tím, že potřebu implementace nového systému vnímá jen malá část zaměstnanců, s různou úrovní rozhodovacích pravomocí a různou mírou vlivu. Pro úspěch budoucí implementace je však rozhodující obhájit potřebu zavedení nového systému a získat pro něj dostatečnou podporu již v přípravné fázi projektu, tedy ve fázi výběru vhodného dodavatele. Pracovat s týmem, který pouze přijme nařízení, ale nevnímá přínosy, je výrazně obtížnější.

V přípravné fázi je většinou řešení výběru nového ERP systému svěřeno do rukou člověka blízkého rozhodovateli. Toto kritérium výběru pověřené osoby však často samo osobě nestačí. Nemusí jít ani o člověka komunikačně a organizačně zdatného, ani člověka, který by měl dostatek prostoru se výběru nového dodavatele věnovat.

Výběru odpovědné osoby a jejího týmu je tedy nutné věnovat velkou pozornost. Pokud se případně později vedení firmy rozhodne, že projekt interně povede někdo jiný, naskočit do rozjetého vlaku je pro nového člověka velmi obtížné – karty jsou částečně rozdány, klíčoví uživatelé předvybráni a není možné do procesu příliš zasáhnout.

Jak sestavit tým, tak aby byla implementace hladká?

V první řadě nepodceňujte přípravnou fázi a od začátku formálně definujte úzký projektový tým, včetně role projektového manažera. V úzkém projektovém týmu by měli být klíčoví uživatelé za dané oblasti, kteří budou plnit v přípravné fázi roli gestorů. Budou připravovat zadávací dokumentaci, aktivně se účastnit prezentací a hodnotit jednotlivé dodavatele. Nutnou podmínkou pro úspěch je zajistit těmto klíčovým uživatelům dostatečnou kapacitu, neúspěšně vždy končí ty projekty, u nichž neměli uživatelé dostatek času na analýzu a interakci s dodavatelem.

Tito uživatelé by měli být seznámeni s tím, jak se bude při tenderu postupovat, měli by společně se sponzorem a leaderem projektu definovat kritéria pro výběr dodavatele, případně by měli rozhodnout o využití externích konzultantských služeb. Ani v případě využití externích poradců nelze předpokládat, že bude náročnost procesu pro klíčové uživatele nižší.

Každý projekt potřebuje, zjednodušeně řečeno, lidi, kteří jsou schopni odpracovat potřebné penzum práce v oblasti své odbornosti (připravit podklady, revidovat dodané materiály, vznášet kompetentní dotazy, absolvovat školení, předávat know-how dále, stát se dalšími ambasadory zavedení nového systému v dané společnosti). Dále se neobejde bez kompetentní osoby, která v případě sporů rozhoduje, a projektového manažera, který drží celek projektu – sleduje čas, rozsah projektu a drží náklady ve stanovených mezích.

Obr. 1: Organizační schéma projektového týmu.

Projektový manažer – klíčová role téměř na dva roky

Bohužel není výjimkou, že firmy podceňují výběr vhodného projektového manažera z řad interních zaměstnanců. Nezřídka je tato agenda přiřknuta člověku, který sice prokázal jisté organizační schopnosti, ale nemá další potřebné schopnosti a dovednosti. Často je do této role nominován někdo ze středního a vyššího managementu, kdo však na projekt nemůže mít z definice své funkce dostatečný prostor.

Ideální scénář je samozřejmě nalézt ve svých řadách člověka, který na této pozici nebo v této roli již historicky působil a osvědčil se. Takového interního kandidáta mívají zpravidla projektově orientované společnosti, pro něž jsou všechny fáze projektu dobře známou součástí vlastního byznysu. Spousta společností však člověka se zkušeností s rolí projektového manažera ve svých řadách nemá. Podle čeho tedy vybrat vhodného kandidáta?

V první řadě by mělo by jít o člověka, který má dostatečnou podporu sponzora projektu. Pokud tomu tak není, naděje na úspěch se výrazně zmenšují.

Uvědomte si, že vybrané osoba bude svou roli zastávat bez nadsázky i déle než dva roky, počítáme-li fázi výběru dodavatele jako přípravnou fázi projektu. Mělo by tedy jít o člověka, u něhož je předpoklad, že v dané společnosti setrvá a pro něhož bude nová role výzvou, nikoli přítěží.

Z hlediska osobnostních charakteristik by mělo jít o člověka organizačně a komunikačně zdatného, protože v průběhu projektu přijde do kontaktu s téměř celou společností. Musí být připraven řešit spory, sbírat podklady, utvářet si vlastní názor a připravovat podklady k rozhodnutí. Nedílnou součástí agendy projektového manažera je identifikovat rizika, a vždy hledat cestu, jak problémy řešit.

Projektoví manažeři bývají buď velmi odborně zdatní a rekrutují se z řad odborníků na konkrétní oblasti, nebo jsou to lidé, kteří mají takové osobnostní dispozice, které jim umožní v této roli obstát. Mezi tyto dispozice patří psychická odolnost, schopnost nastavit si priority, odolnost vůči stresu, proaktivnost, silná vnitřní motivace a kritické myšlení. Projektový manažer vnímá vazby mezi jednotlivými členy týmu, dokáže odhadnout jejich motivace a pracovat s nimi. Musí umět motivovat a sám nést prapor i ve chvílích, kdy je nálada v týmu špatná.

Pro sponzora a leadera projektu je projektový manažer hlavním spojencem, jemu se zodpovídá, ale také filtruje z daného množství informací ty, které jsou podstatné – proto mezi nimi panuje důvěra.

Velmi důležitý bod se týká samotného jmenování projektového manažera – mělo by jít o oficiální akt, a projektový manažer musí mít vždy podporu vedení, i když se jedná o řadového zaměstnance. Tuto roli získal v ideálním případě díky svým schopnostem, a potřebuje podporu vedení proto, aby v ní obstál – nezřídka bude jednat s manažery, a oficiální role projektového manažera mu tuto situaci ulehčuje. Jde o „vítr v zádech“, který pomáhá překonávat vlny.

Nedělejte z projektových manažerů administrátory

Pokud vyberete do čela svého týmu projektového manažera, definujte jeho odpovědnosti. V některých společnostech je tato role nesprávně redukována na koordinátora nebo administrátora projektu, který je pasivním příjemcem e-mailů, kdy na své straně zajišťuje pouze předávání členům týmu a odesílání zpět.

Projektový manažer přitom musí být ten, kdo sám aktivně upozorňuje na problémy, které vidí, a nezůstává pasivní, nenechává se táhnout protistranou. Klade problémové otázky, žádá podklady nebo změnu postupu. Musí být schopen na své straně vyjednat změnu, nebo naopak obhájit postup před členy týmu. Každý dodavatel ERP systému ocení projektového manažera, který je aktivní, jde si za svým, otevřeně komunikuje. Ideální stav je ten, kdy oba projektoví manažeři udržují v průběhu projektu křehký stav rovnováhy založený na respektu, vzájemné spolupráci a otevřenosti. Koneckonců implementace je vždy týmová práce.

Kdy najmout externího projektového manažera

Někteří zákazníci se rozhodnou, že si pro implementaci ERP systému najmou externího projektového manažera. I tento zkušený odborník bude potřebovat správně sestavený tým a kompetentního interního spolupracovníka, který bude „jeho očima ve firmě“.

Pozice externího projektového manažera je mnohdy obtížná v tom, že nezná kontext dané společnosti, nezná zájmy jednotlivých stakeholderů a nemá tolik příležitostí si vazby vytvořit. Proto je vhodné, uvažujete-li tímto směrem, nominovat roli interního projektového supportu od začátku projektu.

Role projektového manažera jako výzva

Ať vyberete do čela svého týmu kohokoli, mělo by jít o člověka, který bude tuto nominaci vnímat jako výzvu a příležitost. Projektového manažera, který zvládl interně dovést implementaci do úspěšného konce, čeká většinou odměna, povýšení nebo přesun na zajímavější pozici. Nemluvě o zajímavé kapitole v životopisu.

Tomáš Gühl Autor článku působí jako Delivery Manager ve firmě ABRA Software, kde řídí implementace informačního systému ABRA Gen novým zákazníkům a rozvojové projekty.